Comunicação e Hierarquia nas Organizações

A forma como as pessoas se comunicam e, por conseguinte, como lidam internamente com a comunicação de modo a obter uma cultura favorável aos objetivos almejados pela organização é uma das questões mais importantes para as empresas, hoje, em todo o mundo. Assim, entender como a comunicação se processa dentro das organizações é uma das condições fundamentais para se chegar às raízes de problemas que podem interferir nos resultados e exigir mudanças e transformações. Por isso, é importante trabalhar na comunicação, com abertura de canais, conscientização e engajamento dos funcionários numa mesma diretriz empresarial para que se possa criar uma cultura de delegação de responsabilidades e autoridade às pessoas, as quais devem sentir-se parte integrante dos processos de mudanças. Sem nenhuma dúvida, constata-se que a comunicação é importante para o acompanhamento e avaliação de resultados obtidos na organização como um todo. Envolver as pessoas, por sua vez, implica compartilhamento dos sentimentos de missão, capacidade de agregar valor e de contribuir para o sucesso da empresa. 

        O desafio maior dos gestores é tornar as empresas mais competitivas e sobreviver no mercado globalizado. A exigência da promoção de mudanças estratégicas reconfigura o papel da comunicação empresarial. Hoje, não se pode imaginar uma empresa que se pretenda líder de mercado e que volte as costas para o trabalho de comunicação. Na verdade, a comunicação é conceituada como o processo complexo através do qual as pessoas tentam compartilhar significados através de mensagens simbólicas. A comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e formalização do universo simbólico de uma organização.

        Hierarquia é a autoridade que um superior tem sobre um subordinado e se desenvolve do topo para a base da organização. Essa cadeia é resultante do princípio de comando e deve ser usada como canal de comunicação e de tomada de decisão.A hierarquia ganhou ênfase com a burocracia que defendia um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para demonstrar a posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, tipo de mesa etc.

        A estrutura hierárquica nas organizações foi formulada apartir dos traços hierárquicos da Igreja Católica e das organizações militares. Com a teoria clássica da administração, ela ganhou mais peso no entendimento de que formava a base da organização formal e seria através das linhas de comando e de comunicação que a organização deveria funcionar. Observa-se, portanto, que ao se projetar essa organização altamente formal, esta estava se encaminhando a tornar-se uma grande máquina. Não obstante ela tenha sido idealizada para atender a uma nova concepção de trabalho advinda da Revolução Industrial, sua influência está presente em muitas organizações ditas modernas e sua utilização ainda é muito difundida. Entretanto, constantes movimentos administrativos, principalmente a partir do século XX, vêm questionando a hierarquização das organizações, propondo novas configurações, tanto administrativas quanto da estrutura organizacional, propriamente dita. Das novas tecnologias de gestão organizacional, destaca-se o empowerment como forma de minimizar a questão hierárquica nas organizações.

        A hierarquia ganhou ênfase com a burocracia que defendia um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para demonstrar a posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, tipo de mesa etc.

        A hierarquia é a negação da autonomia, liberdade, espontaneidade, criatividade, dignidade e independência. Ela faz as pessoas procurarem orientação ou aprovação em quem se encontra em posição superior, a fim de não errar, promovendo por isso a rigidez e a timidez. As pessoas ficam com medo de transmitir más notícias ou sugestões de aprimoramento para cima, porque isso pode significar que o chefe deveria ter pensado nas inovações mas não o fez. Por isso, subir na hierarquia poderia depender muito mais de habilidade do que de talento.

        Esse modelo começou a sucumbir apartir do momento em que as empresas procuraram adotar sistemas mais enxutos, menos complexos, com menos cadeia de comando e onde as pessoas poderiam transitar bem mais à vontade numa organização com menos níveis hierárquicos expondo suas críticas e sugestões para uma melhor eficiência dos trabalhos, principalmente pela maior rapidez nas tomadas de decisões. Surge, então, uma novo modelo de gestão onde a capacidade e a responsabilidade pela solução dos problemas passa a ser tarefa de todos: o empowerment.

        O empowerment surgiu como criação ou fortalecimento do poder decisório nas mãos das pessoas da organização. Com o desenvolvimento da tecnologia, portanto, foi concedido às pessoas a oportunidade de participarem ativamente do processo de tomada de decisão (e, também, decidirem).

        Assim, pode-se concluir que empowerment é dar poder e responsabilidade para o funcionário desempenhar determinada tarefa, vinculando-se o seu uso a metas bem definidas e a constantes avaliações. Envolve autonomia com limites e almeja-se como efeitos, produtividade, autoconfiança e auto-estima, além do atendimento dos clientes, substituindo-se a hierarquia tradicional por equipes autogerenciadas capazes de produzirem melhores resultados.

Aspectos do processo de mudança organizacional no setor público

        É absolutamente inconcebível uma Gestão Pública com práticas atrasadas, nos moldes do século XX, mecanicista e avessa à mudança. Ela precisa avançar no processo de renovação, saindo da aprendizagem em circuito simples onde se procurava apenas corrigir os erros para uma nova aprendizagem em circuito duplo onde há um esforço de reflexão que influencia e demanda novas ações e práticas gerenciais.

        Hoje, o mundo globalizado exige organizações enxutas, eficientes e competitivas. Há, portanto, uma necessidade premente por uma implementação de um processo de renovação e melhoria constante nas empresas. Nesse contexto, a gestão pública, também, está sob forte pressão por mudança com vistas ao alcance de maior capacidade competitiva e aumento da eficiência, implicando mudanças organizacionais que possibilitem agilidade e diminuição da complexidade burocrática na implantação de novas estratégias. Ou seja, a nova Gestão Pública deve desenvolver-se competitivamente e atuar sob metas e objetivos na busca por produtividade e melhores resultados.

        Não há mais espaço para aquela Gestão Pública repetitiva e rotineira, sem novidade e sem perspectivas de renovação, que não respeita o cliente, o contribuinte e não dá satisfação à sociedade. Urge, de forma extrema e necessária, a implementação de uma nova Administração Pública que valorize e promova o servidor público, o contribuinte que é quem banca todo o setor público, que seja dotada pela capacidade, ética e transparência e seja eficaz.

        Para isso, é importante e necessário considerar alguns aspectos:

• Comportamento humano: as pessoas formam o conjunto maior de valor de uma organização. É através delas que as organizações se realizam.

• Continuidade e descontinuidade administrativa: coragem e atitude para continuar com o que gera resultado e eliminar o que gera desperdício.

• Flexibilização e adaptação permanente: conhecimento e uso dos limites e condição de adequação aos novos processos.

• Reformulação da estrutura organizacional: a eficiência da gestão pública resulta da qualidade do desenho das instituições, bem como da atuação da administração, ao nível da delegação de poderes, das regras de financiamento, dos incentivos, etc.

• Sair definitivamente da Administração Patrimonialista para a Gerencialista: a gestão pública brasileira é historicamente caracterizada por uma administração patrimonialista, modelo que presume o paternalismo, o nepotismo e o empreguismo, não fazendo distinção entre as esferas de atividade pública e privada. É preciso mudar e já.

• Migrar da gestão baseada na rotina para a gestão baseada na mudança: a administração mecânica e repetitiva deve dar lugar a uma Gestão Dinâmica, aberta, democrática e participativa.

• Processo de melhoria contínua: o aprendizado contínuo é ferramenta relevante das empresas competitivas. Treinamento e capacitação permanentes são importantes para a maximização de resultados

• A tecnologia: o catalisador das transformações, modernidade e economia de tempo e recursos.

• Desenvolvimento de lideranças: as organizações não aceitam mais os chefes. Elas precisam de líderes para tomar frente nas ações e alcançar grandes conquistas.

• Mudar da Administração para a Gestão Pública: pressupõe prestar atenção aos circuitos de tomada de decisões. A nova gestão pública consiste em adequar os meios de intervenção pública aos fins previstos. Gerir implica a busca da eficiência na aplicação dos recursos públicos.

A evolução da Adm. Pública e os novos desafios

        A evolução da administração pública em nosso país passou por três modelos diferentes: a administração patrimonialista, a administração burocrática e a administração gerencial. Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, não significando, porém, que alguma delas tenha sido definitivamente abandonada.

        Na administração pública patrimonialista, o aparelho do Estado é a extensão do próprio poder do governante e os seus funcionários são considerados como membros da nobreza. O patrimônio do Estado confunde-se com o patrimônio do soberano e a corrupção e o nepotismo são características marcantes a esse tipo de administração.

        A administração pública burocrática surge para combater a corrupção e o nepotismo do modelo anterior. São princípios típicos deste tipo de administração: a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a ideia de carreira pública e a profissionalização do servidor, somando a tudo isso, a ideia de poder racional-legal. Porém, a administração burocrática, transforma o controle a ela inerente em um verdadeiro fim do Estado e não um simples meio para atingir seus objetivos. Volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. Torna-se ineficiente, auto-referente e incapaz de atender adequadamente aos anseios dos cidadãos.

        A administração pública gerencial apresenta-se como solução para estes problemas da burocracia. Prioriza-se a eficiência da Administração, o aumento da qualidade dos serviços e a redução dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas organizações, com ênfase nos resultados e aumentar a governança do Estado, isto é, a sua capacidade de gerenciar com efetividade e eficiência. O cidadão passa a ser visto com outros olhos, tornando-se peça essencial para o correto desempenho da atividade pública, por ser considerado seu principal beneficiário, o cliente dos serviços prestados pelo Estado. É um novo modelo de gestão baseado no modelo da iniciativa privada.

        A administração gerencial constitui um avanço, mas sem romper em definitivo com a administração burocrática, pois não nega todos os seus métodos e princípios. Na verdade, o gerencialismo apóia-se na burocracia, conservando seus preceitos básicos, como a admissão de pessoal segundo critérios rígidos, a meritocracia na carreira pública, as avaliações de desempenho, o aperfeiçoamento profissional e um sistema de remuneração estruturado. A diferença reside na maneira como é feito o controle, que passa a concentrar-se nos resultados, não mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais resultados, que serão verificados posteriormente. Assim, o modelo gerencial na Administração Pública vem cada vez mais se consolidando, com a mudança de estruturas organizacionais, o estabelecimento de metas a alcançar, a redução da máquina estatal, a descentralização dos serviços públicos, a criação das agências reguladoras para zelar pela adequada prestação dos serviços, etc. O novo modelo propõe-se a promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços oferecidos pelo Poder Público aos seus clientes: os cidadãos. Para isso, é extremamente importante e imprescindível efetuar as reformas, ainda necessárias, e encarar muitos desafios, como por exemplo:

• Descentralização política e administrativa: criar redes para partilhar e aprender, com os colegas, os    parceiros e os cidadãos, para acolher as estruturas da sociedade civil, para tornar a Administração Pública  mais aberta, transparente e inovadora.
• Redução de níveis hierárquicos: desenvolver processos de mudanças que atenda não somente aos aspectos tecnológicos, mas, sobretudo, aos aspectos organizacionais, humanos e culturais.
• Simplificação: emagrecer as estruturas, eliminar concorrências estruturais, criar organizações autônomas, externalizar serviços e funções.
• Flexibilidade organizacional: através de flexibilidade na gestão, com novas formas de planejamento orçamental e de atividades, de controle e atendimento à Lei de Responsabilidade Fiscal.
• Confiança: elevado nível de participação dos colaboradores e dos cidadãos na gestão da organização, criando uma cultura de inovação e de envolvimento.
• Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade, ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas de obter a melhor relação entre a qualidade do serviço e a qualidade do gasto.
• Gestão por resultados: desenvolver as competências a partir dos resultados obtidos e fixar novas metas ambiciosas.
• Orientação para o cidadão: facilitar a vida aos cidadãos, introduzindo novos mecanismos de prestação de serviços e eliminando procedimentos redundantes ou inúteis e criar uma visão clara, cativante com o objetivo de servir as pessoas.
• Qualidade: conhecer as expectativas dos cidadãos relativamente aos serviços públicos e divulgar os parâmetros de qualidade que a organização pública se propõe assegurar, promover a participação direta do cidadão por meio de pesquisas de satisfação, ouvidorias, conselhos e comitês.
• Planejamento estratégico: desenvolver um leque de estratégias arrojadas, capaz de concretizar a visão e elaborar um plano estratégico afetivo como, por exemplo, celebrar parcerias público-privadas, racionalizar recursos humanos.
• Produtividade: capacidade de fazer mais em menos tempo e de forma mais eficiente. Não há dúvida que esse é um tema amplo, indicando diversos fatores que podem melhorar a produção do setor público, mas sua essência pode ser vista sob dois pontos de vista: a produtividade individual e a coletiva.
• Profissionalização: com sistemas de remuneração ligados ao desempenho, o recrutamento de pessoas qualificadas e o desenvolvimento permanente de competências dos colaboradores.
• Avaliação: constantemente, avaliar, mensurar para melhorar, aumentando a eficácia das políticas públicas.